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第一财经咨询:张瑞敏:自以为非的挑战者

——张瑞敏访谈录

来源:第一财经咨询      发布: 2016-01-08 18:05:09      字号:【

 

海尔,31岁了,“四面受压,却不被困住出路绝了,却非绝无出路。”海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏在纪念海尔31周年的演讲最后引用了《圣经·新约》里的这句话。
 
受访人
张瑞敏  海尔集团董事局主席
采访人
秦    朔  中国商业文明研究发起人、独立财经观察家
曹仰锋  博士,《海尔转型——人人都是CEO》作者
 
秦   朔:负债147万,800个人,当时到年关都发不下来工资。
张瑞敏:已经换了三个厂长了,谁都不愿意来,所以我只好来了
秦   朔:能不能驾驭这样一个比较糟糕的局面呢?
张瑞敏:到底能不能行,心里并没有底。
张瑞敏:互联网带来的冲击,太剧烈了,突然就给你来到了,而且这个是巨变,而且是倍数的改变。
秦   朔:海尔为什么要做如此大的变革?
张瑞敏:海尔文化,就是自以为非,而不是自以为是。
张瑞敏:要争取成为先驱,不要成为先烈。
张瑞敏:管理上没有最终的答案,只有永恒的追求,我们现在追求的就是颠覆传统的管理模式,建立互联网式的企业模式,正在探索别人没有走过的路,所以非常艰难,我受到很多人的质疑,但是今天这个奖给了我勇气,给了我信心,我想我一定可以做到。……
张瑞敏口中艰难的改革究竟是什么?他为何会引起西方管理学界的瞩目,成为唯一同时获得两项殊荣的中国企业家登上德波拉大厅的领奖台?全球企业家没人做到的事情,张瑞敏可以做到吗?
张瑞敏:海尔文化,每个人都认同的,就是自以为非,而不是自以为是,就是不断地挑战自我,战胜自我。.
张瑞敏:搞企业这么多年,我的体会就是“战战兢兢,如履薄冰”,可以说生活在水深火热之中。我搞企业这么多年,总结起来就是四个字:“剩者为王”,不是胜利的胜,是剩下的剩。
对于做管理,张瑞敏始终心怀敬畏。在他的办公桌旁,一直放着两张自我警示的图片,一个是《财富》杂志的封面,《企业为什么失败》,另一个是拉里.唐斯的作品封面,上面写着“大爆炸式颠覆来袭,小心!你会是下一个”。虽然海尔集团从2009年就超越了世界家电巨头惠而浦和LG,一跃成为全球白色家电第一品牌,虽然它们在2014年成为中国首家年营收突破2000亿元的家电公司,但是张瑞敏始终轻松不起来,因为他正在带领这个上万人规模的传统制造企业探索着互联网时代的转型之路。
张瑞敏:互联网带来的冲击,这个太剧烈了,突然就给你来到了,而且这个是巨变,而且是倍数的改变。
秦    朔:我问下面的专卖店(人员),他们说他们感觉到的第一波冲击是国美、苏宁、永乐,第二波冲击就是现在的互联网,特别是电商化。
张瑞敏:电商的改变,一开始还没觉得怎么样,后来一下子把实体店这套传统都冲击了,都颠覆了,另外一个就是,我们内部原来也是要推进这种自主经营体这种,这个在推进的过程中碰到互联网的冲击,所以你必须加快,有的时候,打一个比方说,你等于是你上了一层楼,底下一层楼梯子撤掉了,你只能再往上上,你不可能倒回去,是吧?而且你要加快速度往上上,边破边立,所以现在破的速度也要加快,立的速度也要加快。
所谓边破边立,是指海尔正在进行的一系列应对互联网挑战的战略调整,其中难度最高的是组织结构的彻底颠覆。古典组织理论先驱马克思。韦伯提出科层制,是一个金字塔型的正三角结构,普通员工在最下面,领导在最上面,这种组织结构差不多统治了全世界200年的工业经济,但是在互联网时代,海尔正试图彻底颠覆它,建立一种高度扁平化的网状组织结构。
曹仰锋:海尔实际上是经历了三个阶段,我把它叫做组织的1.0、组织的2.0和组织的3.0。 组织1.0呢,正三角结构。2.0呢,就是它把正三角变成了倒三角,在倒三角里面,谁在最上面呢?就是员工和顾客在上面,做任何事情必须以用户为中心,为用户创造价值;同时呢,我们必须让一线员工为中心,让他们来去,这个调配资源,后方的这些领导者最后就变成了资源的提供者和支持者。那么海尔并没有停留在这个2.0时代,它又往前又迈进了一步,组织3.0呢,正好迎合了互联网时代这种开放,实际上现在海尔,员工有两种,一种叫在线员工,一种是在册员工。在线员工就是跟我本身没有什么劳动关系,但是为我所用;在册员工就是有劳动合同关系,实际上你这样看到,海尔已经把这个组织的边界在打破,打破它就变成了开放式组织,你不是海尔的这种在册员工,照样可以进入海尔这个平台来创业。
组织的边界通常有三种,上下级之间有垂直边界,各部门之间有水平边界,另外还有企业与企业之间的外部边界。海尔试图打造的是一个从倒三角形结构变为网状结构的无边界组织。为此,张瑞敏打破了原来的事业部制和层级结构,将8万名员工分成了2000多个自主经营体,倡导全员面向市场,寻找客户,每个自主经营体都有用人权,决策权和利益分配权,相当于虚拟公司内部创业,同时海尔还鼓励在册员工与外部合作伙伴成立具有法人性质的小微公司,要自己承担创业失败的风险,张瑞敏将这种方法称之为“人单合一双赢管理模式”。 
张瑞敏: “人单合一双赢”战略:“人”是员工,“单”是用户价值。将每个“人”和他的“用户价值”连接起来。海尔几万人,每个人都要找到自己的用户,这个很难。比方说,有很多部门找不到用户,财务人员说我就是记账的,只要合规就行了,管你是怎么回事……我们现在就在推进这个转变。
曹仰锋:海尔财务部门,它70%的人员已经不是财务的核算人员了。这些财务人员都要融入到一线经营体,融入到小微公司里面,变成了财务专家了,帮助来分析市场前景啊,盈利状况啊,而且底下的小微公司和自主经营体呢,对财务人员还有选择权,不像以前财务人员,你没有选择权,是我外派给你的,因为那个是以监控为目的。你如果变成以支持为目的,那你只有有能力的这些财务人员,或者叫战略性财务人员,底下的小微公司、自主经营体它们才能接受。所以海尔的管理模式,它不是单点作战,它是一个系统作战,从财务上,包括它的人力资源上、战略层面上,这些职能部门都做了很大的转型。
这种颠覆在管理学发展史上前无古人。为了找到学习的样板,张瑞敏曾专程到美国请教过著名管理学者加里•哈默尔,对方回答:“我走访了全世界很多公司,还没有大公司这样做的。”英国《金融时报》副主编安德鲁•希尔则更直接地问过张瑞敏:“这是不是一场赌博呢?”
张瑞敏:对我最大的挑战,你不可能认准了一条路,归零再重新开始,本来这两条路就是一个平行线,对不对?传统企业跟这个(互联网时代)企业,你不能从这个直接过去,你要逐渐逐渐挪过去,这个是最难的,对不对?
秦    朔:对,而且是带着千军万马。
张瑞敏:是。
张瑞敏:利润又不能下来,对不对?有的时候是矛盾的,我们下面人也反映,你觉得有新的办法,旧的传统渠道我不用的话,我这利润创收出不来,这很现实的。
秦   朔:这太现实了。
秦   朔:现在他已经是65岁了,一个长者了,让我钦佩或者更加钦佩的还是直到今天的,完全把自己放在归零状态下的一种探索精神,而这种探索精神其实也并没有标准答案,也没有可以学习的样本,完全是凭着自己对于时代企业的理解往前做,我觉得这个是非常非常不容易的。但是这种自以为非的探索精神,其实就是海尔变革一个很巨大的动力。
这场颠覆式改革必然要动很多人的“奶酪”,最近几年,海尔已经从8万多人主动“瘦身”到6万人,这无疑是一场艰苦卓绝的“战斗”,张瑞敏将这次改革用八个字概括:“自杀重生,他杀淘汰”。
张瑞敏:我认为百年企业就是 “自杀”重生,你不能“自杀”,就被“他杀”,被谁杀了,被时代所杀。
这,已经不是张瑞敏第一次面临企业的生死抉择。
张瑞敏:这个企业当时已经算是烂到底了吧。
张瑞敏:甚至有的人在车间里面随地大小便,其实现在听起来会觉得匪夷所思。
张瑞敏:人的素质如果提高不起来,你再好的全面质量管理的手段和工具都没用。
张瑞敏: 1984年那一年,已经换了三个厂长了,谁都不愿意来。这个企业当时已经算是烂到底了吧。
这是海尔的前身青岛电冰箱总厂,1984年,已经35岁的张瑞敏临危受命出任厂长。
秦    朔:1984年的时候亏损、资不抵债,负债147万,800个人,当时到年关都发不下来工资,你当时有没有从管理上去想过,自己能不能驾驭这样一个比较糟糕的局面呢?
张瑞敏:并不是我愿意来,是当时我没办法,必须有一个人来,至于到底能不能行,心里并没有底。
他上任后得到的第一份请示就是53人的请调报告,他发现工厂不仅人心涣散,而且员工们也很少按规矩办事。对此,他颁布了13条管理“军规”,其中甚至有“不准在车间里大小便”。
张瑞敏:当时最重要的,能不能把人心凝聚起来。这时候凝聚人心,你跟他讲大道理可能都使人看不到,所以当时就要抓,从劳动纪律、从最混乱的状态,让大家先收起心来。比方说甚至有的人在车间里面随地大小便,其实现在回忆起来是匪夷所思,但实际上并不难理解,因为那个工厂就一个厕所,而且下雨天的时候,你没法走到厕所去,所以就根据这些实际情况制定的13条。
秦    朔:有违反的吗?
张瑞敏:对。制定了之后第二天就有一个人到车间里偷了一箱子的零部件,好像上午出现的事,中午吃饭的时候就贴出布告来,对他进行处理。当时那个时候,计划经济时代不准随便开除人,只是给他一个很重的处分,所以这个对工人的影响非常非常大,所以等于是采取这种方法把大家的心凝聚起来。
为了扭亏为盈,张瑞敏迅速制定了第一个企业战略目标——名牌战略,拉开了他在海尔30多年改革的序幕。他一方面从德国利勃海尔冰箱公司引进先进技术,一方面狠抓全面质量管理,1985年,张瑞敏怒砸76台次品冰箱的故事被广为流传,当年的那柄铁锤如今已被中国国家博物馆收藏。
“有缺陷的产品就是废品 ——张瑞敏
张瑞敏:砸冰箱首先改变一个观念,就是首先大家觉得,这个可以作为处理品处理掉,但是我们认为,如果这种观念不改变。第一今天可以处理76台,明天一定会出760台,另外一个,进来设备,一流的设备一定会干出末流的产品来。
秦    朔:当时你自己也带头砸吗?
张瑞敏:不,每个冰箱贴上一个条,这个是什么问题,谁造成的由谁来砸,这个对大家心里的冲击力非常大。
当时一台冰箱800多元,一锤子就相当于工人两年的工资。
秦    朔:这个有点像当年松下讲的,造物之前必先造人?
张瑞敏:对对对。优秀的产品是优秀的人制造出来的,就是把人的素质如果提高不起来,你再好的全面质量管理的手段和工具都没用。
秦    朔:当时是怎么去意识到用户永远是对的,然后相应的去采取措施呢?
张瑞敏:中国学习的就是日本的管理,其实全面质量管理,当初我认为它最重要的要害就是下到供需式用户,用户永远是对的。
“管理学转来转去还是人性的问题 ——张瑞敏
从1984年开始,张瑞敏每七年进行一次战略调整,海尔先后经历了名牌战略(1984-1991),多元化战略(1991-1998)、国际化战略(1998-2005)、全球化品牌战略(2005-2012)以及网络化战略(2012-2019)五个发展阶段。三十年间,大部分跟张瑞敏同时代的明星企业家,比如“国企承包第一人”马胜利、在首钢“打破国企铁饭碗”的周冠五、在浙江海盐衬衫厂实行“奖金制”的步鑫生……他们或者淡出,或者退休,而如今已经66岁的张瑞敏仍然在为海尔寻找出路。纵观他30多年的管理变革过程,始终把人的要素放在首位。
“ 所有的价值都围绕着人来进行,所有的管理是围绕着怎么样让人发挥最大的价值。这个逻辑思维我觉得就是张瑞敏的管理目标,他自己说是把海尔当做一个实验室。做什么实验?做人的潜能最大程度发挥的一个实验。 ——杨绵绵 前海尔集团总裁
张瑞敏的管理思想深受现代管理学之父彼得.德鲁克的影响,德鲁克曾经说过,企业的目的只有一个合理的定义:创造顾客。他还说过,21世纪的企业,就是让每个人成为自己的CEO。在海尔30多年的变革历史中,无论是学习日本的全面质量管理,学习美国的六西格玛模式,还是张瑞敏自己创立的日清管理法,市场链机制,人单合一双赢模式等都是围绕着德鲁克所强调的客户和员工需求而展开。
张瑞敏:管理上的东西呢,我们觉得更多的还是学的德鲁克的,永远关注两部分人,外部的用户、内部的员工,当然在每个时期,诉求都是不一样的,但这两部分人永远是你的主体。
为什么张瑞敏能够不断打破常规,变革创新?这与他不断学习的态度有关。
曹仰锋:张先生以读书多而闻名,他一年要读100多本书,很多学者、很多企业家可能都不一定读这么多书啊。张瑞敏先生有一个习惯,应该是每年都会到西方的一些著名的商学院/做演讲。从那些商学院的教授们身上来吸取一些智慧。这就是我们讲的读万卷书、行万里路、与万人谈,我觉得就是善于学习。
张瑞敏:这是我的书房。这一些是传统的,这是凯恩斯、马克思、范米尔森、托夫勒这些,但是像这些都是新的了。这些全是新的,是互联网经济。
秦   朔:互联网经济新观念、新思想,从不同角度实在是太多了。这个东西比我们那个,很多甚至是研究新兴经济,研究互联网管理的都多,而且非常新。
张瑞敏:对,这些就是更新的了,现在有一种软件很有意思,它叫快译,快译就是,比如说这本书,像这一些,马上翻译出来,它不出版,它翻译出来其实也不贵,这都是最新的。
秦   朔:管理学,你看他分类、组织流程、日企、战略、平衡积分卡、定向修炼,营销管理、目标管理、供应链,全部消化透了,吃透了。
在学习基础上,张瑞敏常常总结、归纳与创造,比如1994年他提出“日事日毕,日清日高”的管理方法。“日清”指完成当日目标,“日高”指“日清”之后还有更高的目标。它的内涵是要求每一个工人和管理者学会管理自己的时间和目标。
张瑞敏:日事日毕日清日高,就是很多事一定要,这八个字说到家就是要变成例行管理。因为我看德鲁克《有效管理者》那本书,当时那本书我印象最深的一句话就是,管理好的企业没有任何激动人心的事情发生,所以当时我就想,中国工厂喜欢搞运动,喜欢搞的好像是轰轰烈烈,其实是杂乱无章,所以说到家,这个我觉得是管理的必要条件。就是大部分的管理工作都进入到例行管理,例外管理应该是少之又少。
很多企业学习海尔的日清管理法却常常坚持不了一年半载,最后不了了之。张瑞敏却一直带头坚持着,从每周六高级经理人日清例会可见一斑。
曹仰锋:海尔的周六会呢,首先我觉得有几点非常值得企业借鉴。第一个呢,它长期坚持不懈,每周六的上午。张先生呢,几乎百分之百都要参加。为什么?他要听到一线的声音。第二个讨论是机制问题,在满足顾客需求,在支持一线方面,我们还有哪些机制需要完善?第三个很重要的就是会议之后还是要有决议,还有一个日清机制。战略部的日清部门就去督促这些工作落实。它实际上推动了整个海尔的这种执行系统,所以我把它叫做日清节奏。我曾经问一个人,我说你怎么评价这个高级经理人会啊?他说刚开始啊觉得挺难适应的,现在参加了几年、十几年,就觉得不参加反而想它了,就变成习惯了。
目标明确,坚持不懈,张瑞敏曾说过,企业就像斜坡上的球,不进则退,为此,年过60的他仍然带领着企业持续不断地爬坡。他的目标是让海尔成为一家互联网企业。他将亲手缔造的两千亿规模的企业航母拆成了一个个小单元,期望充分激发每个单元的活力,最终组成一支航母编队。很多人并不理解,甚至不认同张瑞敏的一系列创新、变革和颠覆。这场涉及到管理体系、管理制度,组织架构、市场营销和用户交互方式的系统性变革究竟能否成功呢?
秦    朔:在这个互联网时代,你希望海尔最后达到的一个生态,是一个什么样的理想模式?
张瑞敏:企业的定位就要改变,现在企业就是一个管控组织,现在把管控组织变成一个投资平台,那也就是说,今后我可能和底下,底下有很多很多企业,有很多很多组织,不是管控关系,是投资关系。我在里头占一定的股份,我可能占到控股,甚至不控股也无所谓,但是不控股,我也可以像VIE(协议控制)里的概念。
秦    朔:通过协议来进行控制?
张瑞敏:对,协议控制。那为什么有控制权呢?就是因为整个企业还是在我这个平台品牌上。
秦    朔:平台和品牌。
张瑞敏:对,平台和品牌,如果没有这个,这个企业很难在一起做。
秦 朔:现在在整个平台化、创客化、小微化,在这样的开放式创新过程中,您到今天为止,您觉得自己特别满意的案例,能不能给我们举一个例子?
张瑞敏:现在还没有,这个永远是明天吧。
秦    朔:您觉得目前为止,在海尔体系里面,您这些变革思维的接受度跟推动力,您满意吗?
张瑞敏:现在其实是,非常矛盾的一件事就在什么地方呢?就是传统的管理有一个特点,就是说它把一个什么东西做成形了之后呢,马上把它固化下来,固化下来大家都照着去做,而且可以复制,但是我们现在最难的就在这个地方,你不可能完全把它固化下来,因为明天可能过一段时间又要变化,但是互联网时代就是这样,没有什么固化的,所以最近我跟大家说,就像英国的那个,提出量子管理学的丹娜•左哈(Danah Zohar)所说的,牛顿思维和量子思不维的不同就在于牛顿思维就是静态的,而量子思维就是动态的,而且每个能量球互相碰撞,碰撞到最后可以融合的,可以产生意想不到的东西,我们现在需要,但这个说起来好说,但做起来,你老是动态的话,会不会动乱了呢?
秦    朔:就是失控的边界又在哪里呢?
张瑞敏:对对对,这个很难把握,说起来都好说,但是做起来很难。我觉得这个探索其实蛮重要的,只不过是你最后的结果就是两个,要争取成为先驱,不要成为先烈。
秦 朔:海尔为什么要做如此大的变革?为什么要付出如此大的操劳,究竟它的目的又是在哪里呢?
张瑞敏:这个,好像是我看到了百事可乐的老总说的一句话说得很好,如果你想卖一辈子糖水的话,这样干就不错,但你要想提高全世界人民生活素质的话,那你就要付出加倍的努力,不管做到什么程度,可能都很难达到。
秦    朔:没有止境了。
张瑞敏:对。
这是海尔园区内的创牌中心大楼,远看楼的正面像繁体字的门,张瑞敏要告诉员工如果坚持创新,则凡墙皆门,如果不创新,则凡门都是墙。创牌大楼门前的雕塑,是易经六十四卦的最后一卦“未济卦”,意味着创新之路永无止境。
张瑞敏:所有的企业都有可能成功的那一天,可是成功的那种时间,它往往是会被自己迷惑掉,到底我为什么会成功呢?也可能它自己都没想到,就把它推到成功的位置,实际上呢,就是不经意间和时代的节拍同步了,但是能不能永远的踏上时代的节拍呢?肯定是不行的,因为谁也没有那种先见之明,所以德鲁克也说,你不可能引领时代,你只能是适应时代,你要是做时代的企业,最大的挑战你能不能认识你自己,认识外部的时代,跟上那个时代,这个其实是永远的命题。
“没有成功的企业,只有时代的企业” ——张瑞敏
秦朔观点:张瑞敏现在已经是一个65岁的长者了,让我钦佩的还是直到今天的完全把自己放在归零状态下的一种探索精神。这种探索精神其实也并没有标准答案,也没有可以学习的样本,完全是凭着自己对于时代企业的理解往前做,我觉得这个是非常不容易的。但是这种自以为非的探索精神,其实就是海尔变革一个很巨大的动力。

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