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制造企业集团以内外协同为目标的信息化整体提升

徐州工程机械集团有限公司党委副书记、纪委书记 李 格

来源:中企联合网      发布: 2015-04-13 16:24:20      字号:【

 

      一、徐工集团溯源于1943年鲁南第八兵工厂,成立是1989年,至今26年历史。徐工集团发展过程当中始终根治于深厚的文化底蕴,以毫不动摇、不屈不挠,成长为中国工程机械行业第一。
     来到徐工的各位领导和我们的媒体朋友经常问这样一个问题,作为一个苏北市属地方企 业,为什么成立26年来,连续26年成为行业第一,在国际商跻身第五位,前四位都是国外企业。王民董事长给了这样一个答案,就是我们徐工有三大精神。一是对于工程机械行业的专注和坚守,不为其他利益所诱惑。新中国第一台起动机和第一台压路机诞生于此。二是改
革,1989年徐工集团成为全国的一个集团化改革的样板,三厂一所成立,是一个实体化的集团改革,到1999年王民董事长新上任以后,搞了干部作风建设七项专项治理,一直我们坚持至今。同时在2008年徐工机械整体上市,我们还启动全球化的布局,通过并购欧洲三家企业,加快了我们国际化全球的步伐。三是创新,在管理方面的创新,在技术方面的创新等等,比如核电站的施工和建设,我们也欣喜的看到,原来在工地上大型的吊装设备全是进口的,那么现在有了我们徐工的身影,履带式的4000吨的汽车起动机是世界唯一,就是我们徐工集团研发的。
      二、徐工集团以内外协同为目标的信息化整体提升管理的实施
      管理授权、管理定位等等方面不是很清晰,没有系统形成对上下游整个价值链环节的管控,等等方面存在这样和那样的问题。徐工集团面对着越来越激烈的市场竞争,大家知道世界工程机械50强,有37家已经进入了中国,在给中国工程机械行业带来繁荣的同时,对我们国内企业来讲竞争的压力是巨大的,现在是越来越激烈。中国的企业,中国的制造业管理的基础,管理的信息化、两化融合、融合加快提升对于徐工来讲是一个挑战,王民董事长在2000年前后就启动了徐工的信息化工作。
      信息化整体提升的内涵和主要的做法。
     (一)总体设计,制定信息化整体提升规划
     我们对徐工集团的管控模式进行了咨询和调研,确定了徐工的管控模式是一个战略经营型管控模式,在组织和管理的变革方面下了力气,冲沟了我们总部的组织体系设计,并成立了事业部,同时按照统一设计、统一规划、统一标准、统一流程的原则,制定和实施了信息化整体的提升规划,在这样一个整体的大规划下我们分布实施,分公司成熟一个实施一个。
      规划三条线,一是集团管控线,二是业务线,三是供应链的协同线。
      (二)构建企业内外一地信息平台,支撑企业向战略经营管控转型。
      信息化提升初期,集团分散在各分子公司共有4套ERP系统,产品管理软件不统一,基础设施不统一。徐工集团首先梳理分析优化企业现行及未来业务流程入手,形成以流程为导向的横向管理链条,先后实施了14个集团级的信息化平台,这里包括ERP、CRM、DMS等等这些系统,带动了企业向着精细化、网络化、智能化方向发展。
      一是统一ERP平台,强化科学管理和集中控制,二是加强人力资源管控与服务,三是建立了全面预算系统,加强财务一体化的管控力度,四是利用数据挖掘与分析,提升分析的决策能力。比如全球营销地图、董事长管理的价值窗等等,可以说一切键到手,所有徐工集团运营的整个经营情况都在眼里。也为我们经营班子和董事会提供了一个最优的决策数据支撑。
      (三)抓住内部价值链关键环节,推进核心业务的协同
      在我们研发设计上,建立了统一的产品协同研发信息平台,在生产上加强了异地企业与母公司之间生产信息系统连接,我们现在有国内企业徐州之外企业的布局,同时我们在巴西等地还建了我们的厂,还并购了海外的企业,我们形成了在生产信息系统,在每个企业得到一个成功的复制。同时我们还加强生产信息系统与销售、采购、财务等系统的衔接,提升了整个价值链条的沟通效率。在采购商,我们也搭建了供应商管理系统和集中采购平台。在营销上,我们重点提升了CRM、SRM、ERP、MES等系统建设,实现了各系统之间的数据自动流转。
      目前我们徐工集团各大事业部和分子公司,已经实现了集团统一的ERP系统、OA系统办公平台,CRM系统和集中采购平台,生产制造、MES系统等多项业务系统的全覆盖,
     (四)开展外部供应链联动,推进企业外部协同
      一是建设供应商关系管理系统,多方位实现与供应商协同。按照"统一基础信息、统一采购平台、统一工作流程、统一供应商生命周期管理、统一准入体系"的要求,以供应链为主线,建立供应商协同系统,完成涵盖采购、库存、销售、售后服务、财务资金、成本、资产、数据、供应商管理等的信息系统建设。我们目前供应商直接根据我们的采购计划,形成自己的生产计划,实现了供货和零库存管理,目前我们正在筹备,就是围绕上下游的供应商发展链金融业务的信息支撑平台,帮助我们解决一些中小企业金融资金难和供应链失衡问题。
      二是建立经销商管理系统,实现与下游经销商的协同。搭建一个成熟完善的经销商协同管理平台DMS系统,涵盖销售、服务、备件、信用、资源管理等模块,我们与100家经销商实现无缝对接。
      三是搭建客户服务平台,实现客户服务的高效协同。包括客户关系管理系统CRM、移动CRM、营销服务门户Portal、商业智能BI、呼叫中心Call Center、二手车网络交易平台在内的立体化、全方位信息系统格局,覆盖市场、销售、服务、备件、二手车等业务功能模块,并在公司总部建成一个全球呼叫中心和一个智能决策中心,实现了"10分钟响应、2小时到位、24小时完工、48小时回访"。
      四是打造工程机械物联网主动服务模式。2010年徐工集团设立了国内首家工程机械物联网应用研发中心。客户通过手机可以随时随地查看自有设备的地理位置、工作时间、历史轨迹、当天油耗、健康状况、保养提醒等信息,通过这样物联网服务系统,使我们跟徐工的客户连接更加紧密,从战略上形成我们一个共赢的战略联盟。
      五是成立专业化信息公司,服务产业链协同。这一点也是王民董事长解放思想,同时我们当地市委市政府也给予充分支持,我们成立了徐工信息技术服务股份有限公司,骨干员工进行入股。以智能化解决方案为主营业务,推动徐工集团的转型升级,徐工信息公司以在制造业多年的实践经验,在为徐工集团服务的同时,面向市场进行业务拓展,为企业提供涵盖两化融合贯标咨询、智能制造、咨询实施、软件开发、物联网、电子商务、私有云七大板块的专业信息化服务。
      (五)信息化助力企业国际化,大力发展海外协同
      这一点我们根据徐工集团的国际化战略,在巴西绿地建厂,以及我们收购的世界第二大混凝土SCHWING企业,在德国成立欧洲采购中心,通过信息化系统,打通了生产、采购和销售的平台,真正实现以信息化推动徐工集团国际化运营的整体战略需要。
      2014年,我们投入运营阿里巴巴国际站跨境电子商务平台,主要是徐工全系列整机与备件产品,依托阿里巴巴国际站面向全球190余个国家销售。    
      三、全价值链协同的信息化整体提升管理的实施效果
      一是实现了企业内部有效协同,竞争能力大幅提升。给各位领导看一下,我们有几方面的数据,我们的产品设计周期缩短了20%,提高产品数据准确率30%;生产计划协同时间由原来的2天缩短为40分钟,装载机典型产品生产周期由18天减少为7天;提高市场快速响应能力30%;应收账款降低7%;财务结账时间由原来的10天缩短为1天完成结账、3天出具财务报表。
      二是显著增强了企业外部供应链联动,构建上下游协同发展良好态势。在发展和深化企业内部信息系统应用的基础上,我们解决了供应链协同中的关键问题,全面改善供应商和经销商企业的决策和业务流程,同时在风险管控方面,我们通过这样一个平台也加强了,促进了徐工集团企业与供应商、经销商、合作伙伴及客户的协同发展。
      面临经济新常态,徐工集团将突出转型升级主线,不断深化全价值链协同,强化效率与效益,始终如一地坚持改革与创新,在夯实主业的同时,积极探索发展新业态,以新思维与新招数应对内外部环境的变化,以不竭的创新源动力推动徐工集团的不断前行。

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